چگونه یادگیری مشترک می‌تواند شما را به عنوان یک مدیرتحریریه توانمند کند

شش سال بعد، هنوز هیچ کلمه‌ای برای توصیف چالش‌هایی که این بیماری همه‌گیر برای زندگی روزمره ما به ارمغان آورد، وجود ندارد.

در آن زمان من به عنوان معاون مدیر تحریریه در Animal Politico در مکزیک کار می‌کردم و تلاش (شاید ساده‌لوحانه) ما را برای تطبیق اتاق خبر با بیش از ۵۰ نفر برای دورکاری از خانه، تقریباً یک شبه، بدون کاهش کیفیت اخبار خروجی مان (اشتباه شماره یک، اما آن داستان دیگری است) به یاد می‌آورم.

در همین حال، ما سعی کردیم محیط کاری را برای تیم خود فراهم کنیم که در آن احساس امنیت کنند تا بدون اینکه خود یا خانواده‌هایشان را در معرض خطر قرار دهند، به کار خود ادامه دهند و وقتی احساس می‌کنند اوضاع خوب پیش نمی‌رود، آژانس بتواند آن را بیان کند. این یک کار دشوار بود.

در آن لحظه، نمی‌دانستم که ما نه تنها در حال از بین بردن گردش‌های کاری سنتی خود هستیم، بلکه یک فرهنگ کاملاً جدید را نیز ایجاد می‌کنیم. به عبارت دیگر، ما در مسیر تغییری بودیم که نیاز به درک و صحبت آشکار با تیم‌هایمان در مورد تصمیمات مدیریتی‌مان داشت.

هرگز به ذهنم خطور نکرد که با همکارانم از اتاق‌های خبر دیگر در مورد تجربیاتشان در مورد این تغییر صحبت کنم و تاکتیک‌ها، موفقیت‌ها و شکست‌هایشان را برای کمک به یکدیگر در این وظیفه عظیم به اشتراک بگذارم.

با گذشت زمان، برای من روشن شده است که ما به اندازه کافی، چه در داخل و چه در خارج، در مورد چالش‌های رهبری و مدیریت خود صحبت نمی‌کنیم. تأکید بر این نکته مهم است که مواجهه و حل این مسائل در نهایت بر نتیجه روزنامه‌نگاری ما تأثیر می‌گذارد. ما در مواجهه با تحولاتی مانند آنچه که همه‌گیری ما را مجبور به مقابله با آن کرد، منبعی ارزشمند در میان همکاران خود داریم.

تحقیقات نشان می‌دهد که 70 درصد از ابتکارات تحول در هر صنعتی شکست می‌خورند – و اجرای ضعیف توسط رهبری یکی از دلایل اصلی آن است. از آنجایی که پیشرفت‌های سریع در هوش مصنوعی به این معنی است که صنعت رسانه بار دیگر با تغییر عمده‌ای در گردش کار مواجه شده است، گفتگوی رهبری به همان اندازه همیشه حیاتی است. تاب‌آوری مستلزم آن است که رهبران اتاق خبر در مورد مدیریت تغییر، استراتژیک باشند. من قاطعانه معتقدم که یادگیری از همکاران خارج از سازمان شما یکی از بهترین راه‌ها برای انجام مؤثر این کار است.

در تیم توسعه رهبری موسسه رویترز، ما این ایده را بارها و بارها آزمایش کرده‌ایم. ما برنامه‌های مختلفی را با شرکت‌کنندگانی از سازمان‌های رسانه‌ای مختلف در سراسر جهان برگزار کرده‌ایم و فضایی محرمانه برای بحث در مورد چالش‌های پیش روی صنعت خود و استراتژی‌های مورد استفاده برای رسیدگی به آنها ایجاد کرده‌ایم.

یکی از چیزهایی که من از دو سال کار در این برنامه‌ها آموخته‌ام، ارزش “یادگیری مشترک” برای توانمندسازی هر سفر رهبری است. در اینجا سه ​​دلیل برای این امر آورده شده است.

۱. “یادگیری مشترک” به شما یادآوری می‌کند که در طوفان تنها نیستید

هنگام مواجهه با تحول، استراتژی پیاده‌سازی می‌تواند به تنهایی انجام شود اما از استرس اجتناب‌ناپذیر پردازش چیزی جدید و عظیم و تردیدهایی (از تیم و خودتان) که در طول مسیر ایجاد می‌شود، گرفته تا ترس از شکست، کل فرآیند معمولاً طاقت‌فرسا است.

چه با رفتن به کنفرانس‌های روزنامه‌نگاری، پیگیری گزارش‌های روند در صنعت یا دنبال کردن دقیق تکامل رقبا، صرف وقت برای نشستن و صحبت با همتایان خارج از کار طاقت‌فرسای روزانه اتاق خبر می‌تواند چالش‌های جمعی – و راه‌حل‌های ممکن – را که با همتایان خود در سازمان‌های دیگر به اشتراک می‌گذارید، به شما یادآوری کند.

چرا باید تنها قدم بزنید وقتی بسیاری دیگر در همان جاده هستند؟

ارزش این تبادلات در قدرت گوش دادن نهفته است. در سال ۲۰۲۰، دامیان بار، نویسنده و گوینده، نوشت که در حالی که ما در همان طوفان بودیم، در یک قایق نبودیم: “بعضی از ما در قایق‌های تفریحی فوق‌العاده‌ای هستیم. برخی از ما فقط یک پارو داریم.”

این یادآوری بسیار خوبی از تأثیرات نابرابری‌ها بر توانایی ما در سازگاری با شرایط چالش‌برانگیز بود. اما همچنین باعث شد که در مورد ارزش ایجاد یک تجربه و آگاهی جمعی برای عبور از آن طوفان فکر کنم.

هنگام به اشتراک گذاشتن تجربیات با همکاران، واضح است که برخی از دیدگاه ثبات بیشتر به اشتراک می‌گذارند، در حالی که برخی دیگر در زمینه‌های چالش‌برانگیزتری فعالیت خواهند کرد. اما مشکلات اصلی – مانند مقاومت کارکنان در برابر تغییر، چالش اولویت‌بندی اهداف بلندمدت و استراتژیک بر وظایف روزانه، یا دشواری ایجاد تعادل بین کارهای مدیریتی با روزنامه‌نگاری عملی و زندگی شخصی با وظایف کاری – در همه انواع اتاق‌های خبر مشترک است.

گوش دادن به صحبت‌های همکاران از سازمان‌های دیگر در مورد این چالش‌ها از دیدگاه خودشان – و موفقیت‌ها (و شکست‌های!) آنها در پرداختن به آنها – می‌تواند منجر به انواع ایده‌هایی شود که می‌توانید با خود به اتاق خبر خودتان ببرید.

۲. “یادگیری مشترک” به شما کمک می‌کند تا استراتژیک فکر کنید

به عنوان یک مدیر تحریریه، من و هر کس دیگری می‌دانیم که حتی اگر ارزش انجام این کار را بدانیم، پیدا کردن وقت برای توقف و فکر کردن به بازی طولانی دشوار است. اما می‌دانم که شنیدن طیف متنوعی از تجربیات از همتایانمان به طرز شگفت‌آوری برای بازاندیشی و تغییر چارچوب اهداف و چالش‌های بلندمدت خودمان مفید است.

“یادگیری مشترک” فرصتی را فراهم می‌کند تا بدون فشار و محدودیت‌های ذاتی ناشی از سلسله مراتب در مکالمات درون تیم خود، در معرض دیدگاه‌های جدید قرار بگیرید.

البته، مکالمات داخلی و تمرین‌های اشتراک‌گذاری با تیم خودتان نیز ارزشمند هستند، اما برای سایر اهداف رهبری، مانند اجرای یک فرهنگ بازخورد داخلی سالم یا ایجاد فرهنگ مراقبت این گفتگوهای درونی موثر هستند.

“یادگیری مشترک” در خارج از تحریریه شما، دیدگاه‌های جدیدی را ارائه می‌دهد که الگوها را آشکار می‌کند و فرضیات را به چالش می‌کشد. این راهی است برای شما تا نقاط کوری را که ممکن است نادیده گرفته باشید، شناسایی کنید و شروع به ترسیم فرصت‌هایی کنید که قبلاً ندیده‌اید. در نهایت، بیرون آمدن از حباب تحریریه و صحبت با همتایان خارجی می‌تواند به شما در تصمیم‌گیری‌هایی که از درون دلهره‌آور به نظر می‌رسند، کمک کند.

۳. “یادگیری مشترک” به شما در ایجاد شبکه کمک می‌کند

فراتر از مزایای فوری یادگیری از سازمان‌های دیگر، “یادگیری مشترک” نقش حیاتی در شکل‌دهی به توسعه شغلی شخصی و بلندمدت شما نیز ایفا می‌کند.

در اینجا، دوباره، “یادگیری مشترک” به شما هدیه‌ای از دیدگاه‌های جدید می‌دهد. این می‌تواند به شما کمک کند تا اهداف جدیدی را برای حرفه خود تعیین کنید و ایده‌هایی را برای نقش‌های آینده الهام ببخشید، در عین حال یک شبکه خارجی ایجاد کنید که ممکن است به شما در یافتن پشتیبانی و مشاوره برای اجرای آن اهداف در آینده کمک کند.

تبادل نظر با همتاها همچنین ممکن است اشکال جدیدی از موفقیت را برای شما آشکار کند، یا راه‌های جدیدی برای سنجش آنها. شاید مهم تر از همه، این به شما فرصتی می‌دهد تا اهداف خود را در یک شبکه قابل اعتماد بررسی کنید و شخصیت حرفه‌ای خود، جایگاه خود در مسیر شغلی و گزینه‌های پیش روی خود را توسعه دهید.

برای اطمینان از اینکه درس‌های به دست آمده از طریق “یادگیری مشترک” همیشه عملی و مفید هستند، ایجاد چند قانون مفید است: از جمله آنها، مهم ترین توافق این است که همه چیز محرمانه و غیر رسمی است و گروه برای ایجاد فضایی برای اعتماد با هم آماده است. با ایجاد آن فضای قابل اعتماد، خود را برای مقابله با چالش‌های بزرگ تر تغییر مجهز می‌کنیم.

فراتر از همه چیز، این بیماری همه‌گیر به من آموخت که تغییر دشوار است – و احتمالاً اجتناب‌ناپذیر. “یادگیری مشترک” عصای جادویی نیست که بتواند همه این مشکلات تغییر را از بین ببرد، اما من معتقدم که می‌تواند شرایطی را برای ما ایجاد کند تا با هم سوالات بهتری بپرسیم.

منبع: انستیتو رویترز

ترجمه: تفصیل روز